«Hva gjør jeg med vanskelige tillitsvalgte?», spurte HR sjefen

HR sjefen i en mellomstor, privat virksomhet tok kontakt med Bedre Forhandlinger og skrev at det gjaldt «lønnsforhandlinger». Jeg trodde hun ville snakke om det tekniske ved en lønnsforhandlingsprosess og at hun ønsket å tenke høyt sammen med meg, fordi det kunne ha sin egenverdi.

Det viste seg mot slutten av det første Skype-møtet vi hadde en sen ettermiddag, at spørsmålet egentlig gjaldt noen av de tillitsvalgte i virksomheten. Som ny HR sjef var hun erfaren med kompetanseutvikling, men møtet med tillitsvalgte, og dermed også lønnsforhandlinger, viste seg å by på noen utfordringer.

HR sjefen reagerte spesielt på de tillitsvalgte sin sjargong og fremtreden: Hun oppfattet flere av de som «sure og vanskelige å samarbeide med». Hun hadde sett for seg at tillitsvalgte var med i forbindelse med lønnsforhandlinger – men ikke «nærmest året rundt. » Flere av de problematiserer så mye, når det ikke er nødvendig», sa hun.

Vi avtalte et nytt møte der vi gikk en tur og tok en kaffe. Vi snakket om at det er nødvendig i en virksomhet der hun var ny som HR sjef å ha uformelle, gjerne korte, møtearenaer med alle tillitsvalgte gjennom hele året. Hun kunne for eksempel sette opp i kalenderen innkalling til et kort møte med tillitsvalgte en gang hver måned, eller annenhver måned, med ulike temaer. Eksempelvis åpent forum der de kan melde inn saker på forhånd, og drøfte innkomne saker i plenum. Dette kan virke forebyggende foran et større lønnsoppgjør, enten det er hovedoppgjør eller mellomoppgjør.

Vi snakket om viktigheten av å bevare en smidig relasjon året i gjennom med de ulike tillitsvalgte. HR-sjefen oppfattet de som krevende og at de aldri ble ferdig med ulike saker. Vi snakket videre om at hun fint kan ta opp de ulike sakene kort og uformelt, initiere dialog og referatføre hva som kom ut av møtene.

Vi avsluttet med en kort handlingsplan og at vi tar en ny prat om 6 måneder for å se om hun opplever endringer i hvordan hun oppfatter det å forholde seg til de tillitsvalgte i virksomheten. Sannsynligvis vil det gå veldig fint.

Slik leder du som HR sjef lønnsforhandlingene

Som HR-leder må du forholde deg til motstridende interesser blant ledelse og ansatte. Hvordan pleier du å balansere?

HR er et bredt fagområde, og ansvar for bedriftens lønnsforhandlinger er blant arbeidsoppgavene. Hvordan skal du lede dette gjentakende prosjektet?

Skaff deg oversikt over tariffavtaler eller personalhåndboken: Hvilke fagforeninger og tillitsvalgte må du forholde deg til? Omfanget vil variere veldig ut fra hvor stor bedriften er – men prinsippene er de samme; du må orientere deg på nytt hvert år. Undersøk hva ditt mandat er og hvorvidt du kan bevege deg utenfor grensene.

Har du startet forberedelsene tidlig nok? Lag deg en oversikt over forhandlingspartene. Hvordan ser resultatene og historikken ut for de siste fem årene? Sjekk tidligere referater og protokoller. Ble det gitt løfter og merknader som i år bør følges opp? Misnøye fra 2017 og 2018 kan eskalere i 2019 hvis den ikke tas tak i.

Hvordan ser årets tall ut – og hvorfor? Dine forhandlingsparter vil alltid lure på hvorfor. Hvorfor ikke, tenker du kanskje; «Gi det tilbudet, godta og bli ferdig, det er ikke mye å snakke om».

Husk at dere er to parter som er i et gjensidig avhengighetsforhold. Det er derfor dere forhandler betingelser. Hvis lønnsforhandlingene skal være forhandlinger så må begge være villige til å bevege seg. Disse bevegelsene gjøres underveis, og ikke på forhånd.

HR lederen vinner på på bevegelser fremfor knapp kommunikasjon.

HR lederen ser ett bilde, og ofte ser forhandlingsparten et annet scenario.

Den uformelle stilen i forhandlinger

Den uformelle praten kan avdekke underliggende interesser hos forhandlingsparten.

Ofte kan det lønne seg å innta en uformell stil i forhandlinger, om du ikke har den naturlig innebygd fra før av. Slips, igjenknappet skjorte, påtatt stivt ansiktsuttrykk og flashing av statussymboler kan virke mot sin hensikt. Legg til «vår advokat tar kontakt» og forhandlingene kan ofte låse seg.

Du ønsker å få til en avtale med forhandlingsparten, og forsøker å få ham/henne i tale. Dere jobber i et klima bestående av beskyldninger, anklager, påstander, kritikk, misforståelser og fornærmelser. Situasjonen blir mer desperat ettersom tiden går.

Hva gjør du?

En løsning kan være å kontakte en ekstern, nøytral part, en som vet hvordan man stiller de riktige spørsmålene til hver av dere parter. Sonderinger med mange spørsmål (ikke alle på en gang!) og lytting kan fungere. Lovverkekspertise er nødvendig for utforming av avtaler, kontrakter og juridiske vurderinger – men hvem tar seg av forhandlingene, kartlegging av interessene og mulighetsrommet? Hvem tegner opp ZOPA (Zone of Possible Agreements)?

Forhandlinger er blant de fagområdene som krever boring i de ulike interessene – som ikke alltid er umiddelbart synlige. Den menneskelige faktoren er essensiell for å komme til bunns i partenes interesser. Dere utveksler hva du vil ha fra forhandlingsparten mot hva den andre krever av deg. Du har selvsagt en gjennomtenkt minstegrense, noe også de andre har. Bak grensene, kravene og truslene gjemmer det seg et hav av følelser som kommer til syne når det pirkes i overflaten.

«Pirke» betyr at den eksterne forhandleren snakker med dere, stiller spørsmål, lurer på ting og bruker den tiden som er nødvendig. En profesjonell forhandler er trent men aldri utlært, kjenner de ulike fasene og vet at kommunikasjonsform og timing betyr noe.

Det vil hjelpe på å være seg selv med en profesjonell distanse til situasjonen. I forhandlinger behøver du troverdighet for å få tillit. Uten dette blir det vanskelig å utforme solide løsninger.

Hvis du har dårlige erfaringer fra forhandlinger, prøv neste gang å kontakte en ekstern forhandler, med den uformelle stilen, for å løse opp i situasjonen og få den avtalen i havn slik at dere begge blir fornøyd.

Forhandleren kan med fordel være en annen enn den som tilslutt utformer den formelle kontrakten.

Hva kan du gjøre når bedriftssituasjonen er uviss?

Du kan behøve navigasjonshjelp når reglene er uklare

Når du skal lede en endringsprosess, være prosessleder for omorganisering etter det nye organisasjonskartet, eller bare skal lede årets lønnsforhandlinger – hva navigerer du etter, bortsett fra styrende dokumenter, personalhåndboken eller bedriftens «slik gjør vi det her»?

Know-How:

Din bedrift, liten eller stor, har garantert noen som har kunnskap om «slik gjør vi det her». Er du nyansatt i bedriften er det lurt å snakke litt med en som har jobbet der en stund, slik at du kan spørre deg litt frem og få en smak av bedriftskulturen. Det kan være at du får innsikt i konkrete enkeltepisoder, hva som har skjedd tidligere, historier om mennesker, roller og hva andre har lært om å jobbe i akkurat den virksomheten. Dette er kunnskap du ikke finner på bedriftens hjemmesider. Når du tidlig lurer på hva de ulike menneskene i bedriften jobber med og hvordan de tenker, får du unik innsikt i forskjellen på «liv og lære». Du lærer samtidig litt om bedriftens verdier i praksis.

man reading book on beach near lake during daytime
Som ny i bedriften er det lurt å snakke med noen som har jobbet der en stund, for å få mer kunnskap om «slik gjør vi det her».

Uansett hva dine arbeidsoppgaver består i, om du skal lede eller følge: ofte behøver du å forhandle med mennesker i organisasjonen. Det kan være helt direkte i form av prosessen på vei mot en avtale – eller indirekte gjennom innflytelse der du får mennesker i ulike roller til å handle på måter som de ellers ikke ville ha gjort. Eksempler kan være offboarding, omorganisering eller forhandlinger av ansattbetingelser. Noen ganger er det til og med nødvendig å forhandle om spillereglene, da de ofte ikke er fastsatt klart nok, eller de passer ikke den individuelle situasjonen.

Kan dette av og til passe din situasjon når du omgås mennesker i prosjekter eller prosesser?

Hvordan forholder du deg til motstridende interesser?

Du merker sannsynligvis at du må forhandle, når de menneskene du er omgitt av i bedriften kommer med forslag, krav, ønsker, forespørsler og behov. Ofte handler det om å bli sett samtidig som mange interesser er i omløp. Bedriften synliggjør interessene i retningslinjer, tariffavtaler, personalhåndbøker, visjon, verdier, budsjett, regnskap, årsrapport, medieutspill, sosiale medier, med mer. Aktører innenfor organisasjonen har motstridende og sammenfallende interesser, så ofte må du forhandle internt og ekstern. Internt kan det hende at du har fått et mandat om å lede et prosjekt. Klare retningslinjer mangler – og det kan hende du må forhandle deg frem til veien videre. Selv om du kanskje er sertifisert innen Agile, PRINCE2, ledelse eller annet, kan du likevel oppleve at oppskriften ikke passer med terrenget i din bedrift, så da må du uansett forhandle med mennesker internt. Hvordan pleier du å gjøre det – og er du fornøyd?

Andre ganger kan det hende at det er nødvendig å forhandle eksternt med en kunde, leverandør, bransjeorganisasjon eller andre foreninger. Du er sikkert erfaren og har gjort dette mange ganger før. Likevel er det ikke alltid at mennesker i møter opptrer forutsigbart eller ut fra din logiske plan. Derfor er det nyttig å kunne improvisere i tillegg til retningslinjene og de styrende dokumentene. Det er lurt å ha en plan B i tilfelle en pluss en ikke ble to.

Forhandlingskunnskap gir deg ingen garanti for forhåndskalkulerte utfall – men når du lurer på noe, stiller spørsmål og øver litt på praktiske teknikker kan du ikke annet enn å bli mer solid.

woman standing while stretching beside brown leafed trees
Øvelser gjør mester